目前入世后的药品价格策略呢啊

入世后的药品价格策略

加入WTO后，估计进口量增加最多的将是大型精密医疗器械、高档医疗装备以及半合成抗菌素、专利期内新药。据分析，对药品进口影响大的首先是专利保护问题，其次才是非关税壁垒的取消或减少。也可以说，我国制药工业将受到双重冲击，即药品专利保护和降低关税的冲击。

我国医药产品品种、质量、产量等方面尚不能在国际市场上与发达国家抗衡。所以长期以来，国家在某些品种上采因此取了关税和其它贸易措施对医药企业予以保护，其中包括提高关税税率，实行进口许可证或行政审批制度等。如我国对医疗器械中的X线、CT和核磁共振成像装置实

施进口许可证；对较多品种实行进口审批手续，包括56种药品和单件价值在2万美元以上及批量进口价格在20万美元以上的医疗器械。

加入WTO后，对进口药品征收的关税将逐步下调至6％，尽管进口药物（特别是新药）到时候仍会比国产药物价格稍高，但是较小的价格差完全有可能被医药的核心消费群体（一般指城镇居民）所接受。我国医药产品的价格优势将不再突出，进口药物价格的降低将会提高其竞争力。

此外，加入WTO后，中国医药产品在价格上的劣势地位与医药企业自身的发展特点（如行业集中度低，缺乏规模效益；医药科研和新药开发能力薄弱；产品性能、质量欠佳；市场容量上不去，价格很难降下来等）有关。

我国是发展中国家，人均药品消费额和人均医疗器械消费额很低，但人口结构的日益老龄化，特别是人民生活水平的提高意味着人们对生活质量的要求越来越高，因而对医疗保健的要求也越来越高，在此因素驱动下，中国的医药市场容量也将越来越大。在未来，不论是跨国医药企业还是国内企业，其在中国医药市场的表现都会是决定满足PE双壁波纹管、缠绕管和各种管材标准的要求该企业成长的重要因素。而对国内的企业来说，占领本国市场尤为重要。

加入WTO，中国医药业可通过提高价格竞争力，在国际市场中占一席之地。

从财务管理角度来讲，保证企业正常合理利润有两种选择：其一是价高质优策略，即质量优良，定价较高，虽然周转速度慢（即营运效率低），但两者若能得到较好的配合，就能取得好的收益。其二是薄利多销策略，即产品档次低，价格低，周转速度快（即营运效率高）。两者配合，也能取得好的收益。根据我国医药产品所处的价格环境，我们只能采取薄利多销策略。一方面，为了与国外医药产品在价格上有竞争力，我们可以最大幅度地降低医药产品价格；另一方面，为了保证正常合理的利润，我们只能从降低成本入手。除此之外，别无选择。

制药工业具有规模经济的特点，要做强我国的制药工业，就必须下决心调整产业结构，以产权和产品为纽带，加快培养建立能够进行高投入、承担高风险、开发高科技、获得高回报的制药工业的集团军，促进生产流通的规模化、集约化。这可通过以下方式实现。

——政府严把审批关。要调整好制药工业的结构，药品监管部门审批企业时，要有大医药的战略思路，不能对那些一哄而上的申请生产一时畅销产品的企业开绿灯。

——政府协助企业纵向合并。政府要鼓励属于上下游的原料药企业和制剂企业实行联合，组建以优势产业为龙头的集团公司。

——大型国有制药厂通过对小企业的联合、兼并、参股、收购等方式，迅速实现低成本扩张。一个产业的重组大体上有2、根据实验机的使用情况及油的使用期限两种战略选择：一是由下至上的经典市场机制，即中小企业先相互吞并，然后逐渐变大；二是由上至下，即大企业先重新合并，迫使小型企业无法生存而迅速被

吞并的方式。鉴于我国目前医药企业数量如此庞大，第一种方式重组时间长，不利于迅速形成规模经营，而且其重组通常以价格战的方式来进行，西药企业本身的利润率已经极低，很难承受住价格战的消耗。在中药行业，许多企业都依靠一两个产品生存，并无直接竞争关系，无法以价格战淘汰对方，因此第二种方式更适合中国医药产业重组。这种重组不仅能有利于减少整个行业的损失，更会有自上而下的放大效应，使整个产业迅速走向规模化经营。

——按优势产品组建大企业集团。因为我国制药企业产品雷同和低水平重复现象严重。1996年以来，我国维生素C相关出口形势一度恶化，原因在于我国企业太多太散，规模小，成本高，缺乏国际竞争力。如果以东北制药总厂等四五家大型维生素C生产企业为骨干，组建中国

维伺服阀作为实验机常常使用的工具生素C生产集团，实行统一的品牌，就可以使4万多吨的生产能力形成一个拳头，在西方发达国家跨国公司低价倾销战中赢得胜利。中国的抗生素生产企业、磺胺生产企业、解热镇痛药生产企业也可以组建中国青霉素集团、中国红霉素集团、中国磺胺集团、中国解热镇痛药集团等，以规模价格与跨国集团相抗衡，才能避免我国抗菌增效剂和新诺明等磺胺类药1992年因价格高于印度产品10％而被击败，1993年和1995年我终究有可能对当地经济发展产生不利影响国大宗抗生素的市场份额再遭损失的现象发生。

对医药企业来说，实施有效的价格策略，必须夯实内部管理，不断挖潜增效。

——对生产成本实行动态倒逼管理法。实行动态倒逼成本管理法，即按市场能够接受的产品价格和目标利润，算出倒逼成本费用指标，层层分解到车间班组，节奖超罚，一年调整一次，不断挖潜，从而保证单位生产成本及物耗的不断下降，对生产车间人员的管理则实行增人不增

资、减人不减酬，使生产环节减肥消肿，保证人员高效率、人力低成本、效益大增长。

——积极推行精益管理，降低管理成本。按照生产经调理横梁移动改变输出量营业务链重组生产管理组织，合并职能相近的部门，砍掉生产经营不太需要的部门，将后勤辅助部门和人员与生产经营主体彻底脱离，同时实行扁平化企业组织结构。通过破除企业自上而下垂直高耸的结构，减少层次，增加

管理幅度，裁减冗员，建立一种紧缩的横向组织，达到组织灵活、敏捷、富有弹性和创造性的目的。扁平化组织结构的信息传输是全方位的、立体式的，任何一个部门发送和接受信息都具有过载保护的功用很便捷。这对于目前医药企业普遍存9、胶粉聚苯颗粒保温浆料的抗压强度实验（JG158⑵004胶粉聚苯颗粒外墙外保温系统）；在的冗员较多、效率低下的组织结构的改革很有借鉴意义，同时

可以大幅度降低企业的管理成本。

——市场营销创新。如果市场开发成本过高，照样没有效益。在开思达高科对弹簧扭转试验机精度的详细解析发市场的方式上，也应该有所创新。其一，对于一些营销体系不健全的制药企业，就以考虑总代理、总经销的形式，由那些具有完善的市场信息络的医药营销公司来帮助销售产品，充分利用其良好的市场络，

减少自己的营销成本。其二，倡导“零渠道”销售。导致医药产品价格居高不下的重要原因是由于中间商的存在，所以，医药生产可以考虑通过电子商务在互联上销售自己的产品，减少流通环节，提高药品流通效率。

——倡导“零库存”管理。所谓“零库存”通常是指根据最新市场状况制定销售计划，采购材料后直接进入车间，生产完后直接销售，减少或消除库存费用，使库存占用成本达到最低。我国医药商业企业库存占流动资金比例很高，日本一直倡导向管理要效益，实施“零库存”

策略，但这需要企业建立良好的外部信息，尤其入世以后，信息更加重要。通过良好的市场调研预测，使采购———生产———销售链畅通无阻，最大限度降低库存管理成本。

——对费用控制实行“零基础预算法”。费仅适用于大批量的相同试样或成品的测试和检验用主要指管理费用和销售费用，费用的多少直接影响利润的高低。费用支出有逐年上升的特点，因此在对费用进行控制时，费用的预算不要以上年预算或上年实际支出额作为基础，而是以零为基础，对各项支出严格把关，有利于降低 费用、削减冗员，直接增加企业利润。